考核方案范文5篇

精选绩效考核方案范文集锦5篇

绩效考核方案篇1

一、案例分析

（一）____公司运作模式的特殊性

____公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊

性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控

部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。

不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不

到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基

础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多

当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻

碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研

究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可

以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因

素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法

对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

____公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同

行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对

较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和

绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，____公司人力资源管

理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与____公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司

现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司

是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部

员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定

和收购目标医院流程一般需要3—6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，

要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上

的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺

度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团

成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是

一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收

益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认

同感和归属感。

二、对____公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，

市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因

此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考

核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过

程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定

合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成

本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市

场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目

的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收

益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，

对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的

积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门

等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，

耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的

的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖

励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时

公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较

大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则

是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖

励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司

整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标

医院签定合同数量的'概率。如：在寻找目标医院的市场调研和

对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程

度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步

工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年

终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平

时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，

也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大

量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现

办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为

今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业

政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平

时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的

绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于

原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平

时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，

也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没

有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另

一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办

更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经

营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样

集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大

程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院

和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年

终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工

作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI

及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效

地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和

管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作

业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中

提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支

持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公

司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好

的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿

出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实

现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动

比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法

1。根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集

团对公司进行奖励。

1。1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标

体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医

院的硬性指标。

1。2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合

同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可

以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可

以获得奖金4万元。

1。3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本

奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，

公司其他部门占奖励总金额的20%。

1。4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金

额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金

分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市

场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行

使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场

部除市场部经理以外的员工平分。

1。5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额

由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2。根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公

司奖励

2。1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖

励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2。2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3。公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3。1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元—100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元—200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元—300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元—400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401—500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3。2该利润在公司部门间分配办法

3。3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所

有。

4。关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中

间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终

奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经

完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部

门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的

考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具

体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互

沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工

作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下

一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

（五）绩效考核载体

绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪

和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思

想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对

员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备

案，并要员工签名。

绩效考核方案篇2

1.师德考评：学校全体教师绩效工资总额的5%用于师德考

评，考评办法见学校教师师德考评细则。

2.教学业绩考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于

业绩考评，考评办法见学校教师教学业绩考评细则。

3.教学行为考评（备、教、改、导、辅）：学校全体教师

绩效工资总额的10%用于行为考评，考评办法见学校教师教学行

为考评细则。

4.考勤考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于考勤

考评，考评办法见学校教师考勤考评细则。

5.控流考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于控流

考评，考评办法见学校教师控流考评细则。

6.课时考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于课时

考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分

为超课时，办法是：

总额10%

————×教师超课时=教师超课时津贴，若平均一节超课

时津贴小于现行标准

总超课时

（8元/节），按8元计算。

7.成果奖考核：学校全体教师绩效工资总额的10%用于成

果奖考评，考评办法见学校教师成果奖励细则。

8.学校领导、班主任考评：学校全体教师绩效工资总额的

15%用于领导、班主任工作考评，考评办法见班主任考评细则，

领导靠蹲点年级班主任的平均数。

9.机动：学校全体教师绩效工资总额的10%用于以上8项

考评费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开

销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个教师。

绩效考核方案篇3

一、考核目的：

通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入和工作业绩

挂钩，以提高员工的素质、能力、和工作热情。促使管理者与员

工之间的交流，在企业内部形成开放，积极参与，主动沟通的氛

围，增强企业的凝聚力。

二、考核周期：

月度考核、对当月工作表现进行考核，考核时间是下月五号

前，遇节假日顺延。

年度考核：年度内12月月度考核各项平均分的总计，考核

时间是每年的1月15日前。

三、考核结果使用：

1、月度考核结果等级划分

以100分为标准，并根据事态工作人员的具体表现将其考核

结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资发放的依据。

（1）绩效考核成绩在80--100分者，当月绩效工资按100%

发放。

（2）绩效考核成绩在70--79分者，当月绩效工资按80%发

放。

（3）绩效考核成绩在60--69分者，当月绩效工资按60%发

放。

（4）绩效考核成绩在60分以下者，当月绩效工资全部扣除。

2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发

放、续签劳动合同的重要依据。

四、绩效工资设定：

依据食堂人均工作量情况，每年对绩效工作设定固定数额。

当工作量发生较大变化时，（就餐员工人数增减20%以上，或者

增加食堂人员定员编制）另行调整绩效工资考核基数。其他部分

按照公司薪资体系执行。20__年绩效工资考核基数设定如下：

岗位岗位工资绩效工资考核基数工资结构

厨师岗位基本工资＋全勤＋考核＋职务津贴＋福利

帮厨

五、食堂考核方案实施细则

绩效考核方案篇4

“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没

人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业

信息化也做得不够……”那什么才是有效的绩效考核方案！下文

将以案例方式跟大家介绍一下！

在抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅——

某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什

么样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。

A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出

现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩

吗？W总经理仔细想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常

出色的业绩。另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从

来都办得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。

但是B的业绩就很好吗？也不一定，因为B在完成任务时，自己

份内的工作却没做好。上次操办聚会，B管理的仓库却失火了。

究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态

度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况

来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖

不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中……

公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不

幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每

个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他

们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是

顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效

选行正确的评价。

怎样的考核能满足需要？

“我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社

会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里

有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”

的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处

也一样，所以我又回来了。”

一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市

公司人力资源经理说：“‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德

好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤

其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项

目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问

题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把

工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产

生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做的。”

有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企

业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心

的工作。

“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没

人做了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象

限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息

化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去

考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多

少。”

看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。

什么是真正的绩效？

“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分

的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会

说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯

同样的错误”，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”

“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于

学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很

快就能把工作搞掂。”

尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时

期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的

真正意义，那就是：

第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，

就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，

它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，

想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，

你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，

那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得

到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但

你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这

个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。

第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”

就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的

范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到

的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好

一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得

去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能

低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不

错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于

这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做

得好”

绩效考核方案篇5

一、总则

为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员

工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，

特制定本办法。

二、考核范围

总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。

三、考核原则

1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，

客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰；

2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量

化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人

综合素质，全面评价员工的各项工作表现；3、及时反馈、有效

指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考

核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工

作方式方法和效率；4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、

报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创

新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作

能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与

取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

四、考核目的

1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升

和服务质量考核；2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在

工作能力及发挥，工作表现考核；3、确定工资，奖金的依据，

重点在工作成绩（绩效）考核。

五、考核时间

1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布

部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。

2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其

直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其

中考核的核心是KPI工作绩效。

（一）部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；

2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25

日至月末与部门经理讨论确定；

3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度

重要工作；4、360°评价；（二）职员考核指标包括：

1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确

定下月度主要业绩指标；2、能力考核：3、态度考核：4、纪

律考核：

七、考核形式

考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。

八、考核指标和方法

（一）考核指标

1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个

人月度考核评分表》。2、职能部门月度考核指标由总经理/副

总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经

理与本部门员工共同编制确认。（二）考核方法

部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的

方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态

度行为考核。

部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效

指标得分+月度关键工作事项

说明：

1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；

上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标

70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则

KPI关键绩效指标占100%的权重即可。

评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资

源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。

2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：

3、等级定义及对应标准：

S级：卓越，90（含）—100；全部完成岗位常规要求；大

部分指标超过预期的完成了工作目标。

A级：优秀，80（含）—89；全部完成岗位常规要求；部分

指标超过预期完成工作目标。

B级：合格，70（含）—79；大部分完成岗位常规要求，偶

有不足；

C级：有待改进，60（含）—69；基本完成岗位常规要求，

与工作标准尚有差距。D级：不合格，60（不含）以下；全部

或多数未完成岗位常规要求。九、考核程序

1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，

说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备

考评意见。

3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化

打分，填写考核表，进行分值评定。

4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公

布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领

导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部

门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。5、最终确定无

疑议后由人力资源部公示。

十、考核结果及效力

1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

2、当月请假累计达到10天（包含以上)不参与当月的绩效

考核（包含年假、事假、病假、调休等所有休假）；

3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；4、当月

离职人员取消当月绩效考核参评资格；5、异动人员考评：

a、岗位异动：当月15号前（包含15号）参与异动后的部

门绩效考核；15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核；

b、职位晋升/降职：当月15号（包含15号）享受调整后的

级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效

考核待遇。

6、考核结果具有的效力：

a、决定员工职位升降的主要依据；

b、与员工工资奖金挂钩；

c、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；d、决定对

员工的解聘。

十一、申诉流程

1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩

有疑虑可向部门主管领导申诉调解；

2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效

考核成绩申诉表》；3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成

功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价

得分，取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为

辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者，将会扣分加倍，

以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。

十二、奖金发放

十三、附则

本办法由人力资源部解释、修改，经公司审批通过后颁布生

效。