身高逆生长怎么回事 人为什么不能逆生长

孙振耀逆生长：创业是要做一回没题

题的人

孙振耀

从不会因为工作影响睡眠的孙振耀清楚地记得2012年9月24号晚上他

失眠了。几个小时后，他的创业公司致行教育科技即将揭幕，而他仍未决定公

司究竟要做什么。

北京饭店贵宾楼内觥筹交错，但孙振耀却并不开心，状态可以说很糟。完

美的演出来自于充分的准备—这条孙振耀笃信多年并严格实践的金句似乎失效

了，他发现自己已无法看清前路。56岁并不是一个适合失败的年纪，而他已无

法回头。

弄潮

在过去近三十年间，孙振耀赢得了“使命必达”的好名声。如此严明的纪

律性源自于他两年的炮兵生涯。1977年，大学刚毕业的他就被拉到金门岛服兵

役。在那里，他第一次因为宵禁而在完全漆黑的夜里看到了银河，也首度经历

生死。

在战争的环境下，任何一个微小的错误都可能伤及性命。“床下就是手榴

弹、步和防毒面具，随时都得做好准备。有个士兵和副连长发生龃龉，晚上

就开把人打死了。”孙振耀对《环球企业家》说。两年后，他庆幸自己终于

退伍，能活着回到高雄老家。

就在同一年，美国正式与台湾断交。当时，孙振耀没费太多力气就加入了

学生时代曾半工半读的惠普，最终一路做到惠普全球副总裁。“你不能错失任

何一次提拔的机会，错失了别人就上去了，我算是运气比较好的，几乎没有错

失任何一次机会。”孙将其成功归结于运气—赶上全球IT发展的第一波浪潮，

又身处中国这个重要的市场，一切看似顺理成章。

处于风暴中心的孙振耀在惠普共出任过10个职位，换过18位老板，经历

过7次重大组织变革，每次他都能安之若泰。孙似乎拥有一种神奇的超能力，

他总能准确地判断风向并保护自己。“我在惠普中国已经待了一段时间，老板

干什么事儿，我都很清楚，新老大接了公司也知道该做什么。”

上司最为倚重他的是执行力—年初交待的任务，年底他总能完成。作为职

业经理人，他最擅长的是将所有不确定变成确定。二十多年经年累月的训练，

孙像一只走时精准的钟表。

他的管理哲学是相信下属—发深信企业只要创造适当的环境，员工必然全

力以赴。2000年，他上任惠普中国区总裁的第一件事，就是成立惠普商学院。

他希望自己的团队在授课和教学的过程中能不断总结，最终提升管理能力。

惠普商学院极大地增强了公司的影响力，当时有很多项目并非由销售拿

下，而是客户听取在职高管课程后，对惠普管理之道感同身受，在选用硬件产

品、服务时均优先考虑与惠普合作。

许多早期的IT创业者都曾接受过惠普商学院的培训。2001年，腾讯的

“五虎将”之一的曾李青上完惠普商学院的“管理流程”之后，向马化腾反馈

说这门课一定要全面引入到腾讯。惠普商学院甚至为创业初期的腾讯开设超过

10次专班，闭门讲解企业发展过程中的标准化管理流程。

2005年之后，全球IT行业从高速增长过渡到平稳增长阶段，跨国公司相

继调整发展战略，思科中国总裁杜家滨、IBM大中华区CEO周伟均相继离任。

而被称为“常青树”的孙振耀在2007年亦以一封邮件突然告别江湖，宣布加入

惠普全球“提前退休计划”。如此，跨国IT企业的第一代中国领袖集体谢幕。

对于孙振耀而言，51岁并非“言退”的年龄。同年8月，他再次出山担任

扬智科技董事长，其后又以董事长的身份带领海辉软件(国际)集团在纳斯达克

上市;他同时还兼任联发科董事。

这是一张几乎不到瑕疵的职业履历，但孙振耀知道这并非自己想做的事

情—海辉虽是中国最大的IT外包公司，但纯线性的发展模式并不能带给其成就

感。“我是接任别人的工作。业绩增长一倍要加一倍的人。上万人在楼下开

会，有人会觉得伟大，但那是我的过去式，我不享受这种东西。”孙说。

逆生长

和其共事超过二十年的前致行教育科技的执行合伙人杨华至今不明白孙振

耀为什么在天命之年仍选择创业。在他看来，功成名就、颐养天年更应该是孙

现在的生活状态。对此，孙的答复是人生一定要尝试三件事：做一个解题的人

—在惠普时他已经做到;再做一回出题的人—他曾担任海辉董事长并带领其成功

上市;最后，他还要做一回没题题的人—创业。

孙振耀最终将目光投向教育培训行业。创业的初衷来自孙在海辉的工作经

历—海辉每年招聘高达数千人，孙从员工流失当中发现中国后备管理人才之匮

乏。“从2010年或者2011年，我们就陆续在讨论创业的事情。真正到后来要

启动，差不多是2011年的下半年了。”前致行教育创始人、ATA公司考生事业

部负责人林波回忆说。

孙认为投身于此正恰逢其时。2011年，美国资本投入最多的行业就是在线

教育，近两年在中国亦是如此。新东方、学而思等传统教育公司正努力拓展着

互联网疆界，BAT三巨头及欢聚时代等亦盯上这片蓝海。2011年，孙振耀决定

为理想来一次高台跳水。他带着以往的工作团队开始了首次创业筹备会议—不

管深浅，他都准备跳了。

唱衰的人并不少。其中包括孙振耀亲手培养的金牌销售林波，林曾担任惠

普商学院校董，参与设计惠普商学院的发展规划，也是商学院的金牌讲师。孙

曾带领两个创业伙伴一起征求林波的意见。

林波认可教育培训市场的巨大潜力，但他直接否定了孙想把IT专长、管理

经验融合后培养IT管理人才的想法。理由是北大青鸟、诺和诺德科技(NNIT)等

机构早已专注于此。在业内，职业资格证书已等同于IT能力。在林波看来，这

一产业已趋于成熟，很难再创新，极致也不过如此了。

“这不是一个生意。大家认可你的经验和知名度，愿意听你讲课。但这不

用做公司，你退休了每年讲两百场还是三百场，只是你自己的时间精力问

题。”林波再一次向孙振耀泼起了冷水。

孙振耀却不这么认为，在经营惠普商学院时，他发现中国大多数民营企业

依旧是老板文化，很少有企业能跨越规模鸿沟。许多已经规模化的企业早期都

有政府扶持，但现在的民企已没有此类机会，而职业团队的能力及素质培养却

并非让老板一人读EMBA就能解决的。因此，孙认为培养专业化的职业人才商机

无限。

从有创业想法，到成立致行科技教育公司的半年间里，孙振耀都处在极度

焦灼的状态。他惊讶地发现以往三十年的职业经验，在创业时都不管用了。

“过去我可以把一家公司从一百人做到一千甚至一万人，可是这跟从零到一百

的过程没有可比性。我低估了创业的难度。创业最大的问题是选择，你要有勇

气做一个你不知道未来的决策。”孙振耀坦言道。

类似的焦虑感，他曾有过多次。当炮兵时，他曾亲口下过四五次射击命

令，每次都很诚惶诚恐。在惠普时，他平均每两年就被提拔一次，每一次都要

换心态。他曾以为有了在惠普这样的跨国公司超过二十年管理经历，身经百战

已没有什么不能做的，何况是管理规模如此小的创业公司。“这些艰难的过

程，我都熬过去了。但没有想到，创业要改变自己这么难。”他曾因创业的不

确定性乱了阵脚—这对很多创业者而言是再平常不过的事，但对他来说却难以

消化。

类似的低潮期持续了整整半年，创立致行最终变成了一场心理素质较量。

孙振耀每天都面临无数选择，从选择投资人到选择合作项目等等不一而足。孙

只知道自己要做教育，要培养职业人士，可是怎么做、能否做成，他却一点把

握也没有。

雪上加霜的是最初五个创业伙伴走了三个，离开的原因均是无法承受如此

巨大的不确定性。苦孙振耀不怕，他最怕的是否定自己。对于自信满满、从无

败绩的孙振耀来说，自我否定曾带给他无法平复的心理波动。最艰难的时刻，

他甚至想把募集的钱加利息退给股东，解散公司。

压力之下，他选择了休假，回到高雄陪伴母亲。在此期间，他反复咀嚼一

位好友的话：“创业没有因为计划成功的，要在随意中寻求发展。要放开你的

心，碰到什么做什么。”孙把这段话记在手机里。若是以前，类似的话，他未

必能听得进去。但正是这句看似简单的话却最终带领他走出了创业阴影。

孙振耀无法放弃。“台湾人认为如果头已经开始洗，就要一直洗下去，不

能满头泡沫地抬头。”他很清楚任何人都可以辞职离开，唯独他不行。要退出

只有两个选择，要么卖掉公司，要么倒闭。“到目前为止，我肯定都不接

受。”孙振耀说。

妥协之下，孙振耀不再要求绝对完美—因为绝对完美会丧失评价标准，因

为所做的事没有可比性。“马云和马化腾都是我的好朋友，可我完全没跟他们

交流过创业的事。马云是教主，谈思想，我跟不上他。马化腾永远在谈产品，

他知道什么东西老百姓喜欢，这个我也没有。”

唯一能给他鼓励的是57岁创业的张忠谋以及70岁创业的褚时健—两个榜

样令他相信一个退了休的人创业也是可行的。他决定先做，不谈结果，在过程

中调整和修正路线。“他们说我是逆生长的，从管理一路往下走，公司越做越

小，但挑战却越来越大。这是我的选择。”孙说。

之所以坚守教育培训行业的另一个原因是孙亲身体会到互联网对传统行业

的颠覆。“互联网对教育的影响在于实现覆盖和互动，这是以前所谓的‘E-

learning’无法实现的。”孙振耀说。尽管这仍是一个以教师为核心的行业，

但是互联网能放大名师的影响力，同时也能提供个性化的学习过程。

孙振耀开始尝试以职业培训与互联网结合的方式，为一家互联网公司的一

千名技术开发骨干做培训。学员在线下讲述理论，利用手机客户端，针对不同

管理情境进行线上讨论，孙振耀则与学员在线上互动。虽然这些人身处互联网

公司，但这种学习方式还是令人耳目一新。

飞行

经过磨合，孙振耀的创业拼图日渐完整。致行创立一年时，业务已逐渐走

上正轨。不过随后，孙却出人意料地决定将致行卖给一家鲜有人知的公司—ATA

考试测评(以下简称“ATA”)。

2013年9月26日，也就是致行的周年庆上，孙振耀宣布与ATA合并，并

出任新公司CEO。“我为什么愿意合并，是他们给我一个非常重要的权利，我

可以按照我的意思改变。”孙振耀说。ATA是中国最大的计算机考试服务供应

商，为机构、企业和个人提供专业的考试与测评服务。2013年，它运营了910

万的科次考试，测试近350万的考生，拥有超过2500万人次的系统运营能力。

在过去14年里，ATA一直专注于运营考试，按考量收费，其营收非常稳定，但

是再无更大的突破。

这令ATA创始人、董事长马肖风异常苦恼。之前，在林波的引荐下，马与

孙振耀见了面。双方一拍即合。

孙振耀看中ATA的理由是巨大的考量背后所隐藏的市场—350万甚至更多

的人可能愿意为培训和认证主动付费。在过去的十余年间，ATA几乎占据着近

90%的市场份额。借助独有的用户资产，孙希望将其放大成为一个成熟的教育考

试市场。他认为ATA若能从单一的考试运营模式转型，就会释放大得多的业务

潜力。

ATA的优势在于考站的布局，其考站百分之八九十以上都是院校渠道，能

在全国覆盖地级市，其业务规模扩大的难点在于如何与考站进行更深入的合

作。“我们是按照服务收费模式，考试的规模决定我们的收益。现在很多考试

主要是单纯凭政府的影响力，考生都来自于学校，下一步我们要配合市场销售

部门深入宣传，以拉动公司营收。”ATA公司副总裁郝萍对《环球企业家》解

释说。

关于衍生业务，孙振耀一度曾考虑做非学历、出国留学等培训，甚至考虑

过扩大代理托业、剑桥少儿英语等国外项目。“七八个公司可以挑，我一个一

个否定，最后留下来就是数据和考量。这是我们可以好好发功的地方。”孙回

忆说。

思考成熟之后，孙振耀展开了行动。正式到任后的第一天，孙振耀就开始

逐一认识公司上下的每一个人。“所有的员工都见过。他会排期，比如说一起

吃午餐，或是小组的形式挨个认识每一个人。”ATA测评研究院院长刘颖对

《环球企业家》说。孙振耀的要求很严格，每一个人的资料必须包含照片、基

本信息、部门、职务等，而后，他便逐一认识。令刘颖印象很深的是孙振耀的

超强记忆力。“一见到人，就能马上叫出名字。”

典型的孙氏风格是他召开一整天的会议，用最短时间抓住最核心的问题去

发问。

“他的风格是典型的言必行、行必果。跟我们开会，只要写在纸上的一定

会追到底。”郝萍说。“千万不要想象在会上忽悠他，肯定过不去，他会一追

到底，有的人几分钟就被赶出去。”

随后，孙振耀花了整整100天时间梳理ATA的所有业务。在其看来，ATA

最需要解决的问题是要实践用考评驱动的商业模式。为了实现这一点，他开始

强调担责、高效、专业的组织文化，并利用一切机会传达其想法，以此统一公

司上下的思想。

他尤其关注控制渠道成本及拓展业务重心，他希望在最低成本的情况下实

现最佳的运营效率。为此，他异常关注管理细节。入职ATA时，正值公司承办

国家注册会计师考试—这是ATA最大的项目。孙带领下属查看ATA的各个考

站，期间他发现在考试的整个过程里并没有出现ATA的品牌，随即要求下属改

正。

创业异常辛苦。他每天只睡三四个小时，开会写方案到凌晨两三点，第二

天马上复查。“我们这些比他小七八岁的人精力都不如他。”杨华对《环球企

业家》说。为了深入了解业务，孙振耀到负责ATA产品研发与测评的研究院

院长刘颖，了解产品对接的方式及转型的可能性。结论是考试运营服务固然重

要，但要增加毛利率及核心竞争力，内容、技术均必不可少。

“在互联网时代有太多的轻公司没有内容，YY要做教育一夜之间就可以搭

起平台，但是内容不是一夜之间就可以有的。”孙振耀明确ATA将要成为内容

供应商而不是平台服务商。为此，他强化了考试测评研究院的专业能力和资

源，成立了考生事业部，专门针对考证体。同时，针对职业人士，成立职业

能力发展学院。

他要求刘颖重新盘点和构建新的测评体系，增强ATA的权威性和专业性，

并扩大产品线。孙振耀认为以往ATA的产品仅处于金字塔最底端，只能提供通

用类的测评工具，但在提供个性化测评方面却不够聚焦。他希望能重建金字塔

的第二层及第三层，即重点开发岗位类测评以及私人定制的测评服务。“我给

自己两年时间，希望在六十岁时能看到这件事到底成不成。”孙振耀说。他希

望ATA能升级为2.0模式，即从考试主办方，变身为为考生和职业人士提供考

试驱动学习的服务方。

创业使得孙振耀颇为憔悴。“我一不确定就会焦虑，这对个人伤害很大，

可是也没到合适的方法。”他曾尝试用各种办法调整自己紧绷的状态，甚至

换下二十年不变的白衬衫和黄领带。从不在家谈公事的他也开始愿意听听家里

人的看法，还会与下属聊聊英剧《福尔摩斯探案集》，或是向他们推荐自己喜

欢的好莱坞电影。

为了减缓压力，他甚至刻意收起了此前经常佩戴的电子表，转而戴起石英

表。“我就不要自己那么精确。”孙说。繁忙的工作也使得他不得不放弃唯一

的爱好—飞行。创业两年间，他根本没时间回到美国更新自己的飞行执照，更

没时间重新再考。“我不会天天飞，但这是我的嗜好，能享受一把，很了不

起。”孙振耀说。

以往在美国，孙的标准航线是从旧金山帕罗奥图(PaloAlto)机场出发，从

空中穿越金门大桥，飞往外海。运气好的话，在飞机上能看到鲸鱼。孙有时会

在半月湾(HalfMoonBay)降落，吃个海鲜后再起飞，途径斯坦福大学，而后再

回到帕罗奥图机场。

在其看来，飞行如同创业一样—过程都异常痛苦。教官曾经批评他的思维

模式不适合开飞机—优秀的飞行员在空中时会像马戏团一样响应式操作，而他

碰到问题总习惯性思考片刻，这在飞机起降时非常危险，几秒钟的延误就可能

酿成惨剧。在学习过程中，孙振耀曾因无法克服这个习惯而苦恼。不过，偶然

间一日醒来后他突然醍醐灌顶—忘记既有的各种程序，听声音分辨飞机的状

态，就像鸟儿一样，最终得以突破瓶颈。

“你知道我有恐高症吗?”孙振耀回忆说。“但在飞机上，什么都是我控

制，我不怕。”

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